——赛门铁克研发中心总经理许明访谈

今天，国外IT企业在中国建立研发中心已经是非常普遍的现象。然而，根据企业的不同，每一个研发中心却拥有着风格不同的气质。作为一个在商业上取得了很大成功的企业，赛门铁克研发中心具备独特的气质。为了深入了解这家研发机构的不同之处，我们采访了赛门铁克中国研发中心总经理许明。

同样是国外的IT公司，赛门铁克中国研发中心的规模不像微软、IBM、英特尔这种巨头，动辄建设可以容纳数千人的软件开发中心。但我们却可以在赛门铁克感受到与其他公司截然不同的气质。

立足全球研发

作为一家研究和开发机构，赛门铁克研发中心是有其历史责任的。赛门铁克中国研发中心的总经理许明对这个问题斩钉截铁：“目前它(赛门铁克中国研发中心)最大的责任是全球研发。”

对于一个几百人规模的软件开发中心而言，通常情况下的国外驻中国软件研发中心，主要任务都是完成各种产品的本地化，并进行一些重点产品的维护和服务等工作。这一点上，最早的赛门铁克中国研发中心也确实在完成类似功能。由于产品众多，而在中国区本地的用户规模又特别大，对于服务和支持团队的需求自然很多，在原来市场和销售部门没有足够力量完成这部分的工作时，这支研发团队的主要精力是集中在这方面的，许明介绍道。

然而，随着2005年8月，赛门铁克宣布对维尔软件的收购之后，维尔软件的研发团队被合并到赛门铁克中国研发中心里来了。这支以产品开发见长的团队很快对原来的职能进行了调整。而许明也正是这个期间加入到赛门铁克的。

经过4年时间的不断调整，团队的力量逐步增加，原来几十人的开发团队，今天已经发展成为500人的大型研发中心。公司许多重量级的产品正在中国进行研发，而这个团队中的开发人员，也已经完完全全成了安全领域真正意义上的专家。对此，许明评论：“在全球研发中心，我们追求的目标是做深。我们应该变成一个真正的专家，600人左右并不能做全部的工作，只能将某些领域的能力提高到极致。”

“本着这种思路，2005年到2006年期间，赛门铁克中国研发团队在全球的开发当中，参与的比重越来越大，并逐步将技术支持等日常性的工作转交到业务部门来完成。”许明解释。

不做外包

然而，赛门铁克中国研发团队的重要性又如何？是不是真的像许明所说的那样立足在全球开发上？事实是，今天有不少国外的IT公司在中国建立研发中心，并建立庞大的研发团队，主要考虑到的是中国人力资源的成本问题。中国的研发人员素质在不少公司得到了肯定，同时又可以用更低廉的价格雇佣。这样，披着研发中心外衣的科研机构，有不少事实上都在从事与软件外包服务类似的工作。他们不负责公司核心产品的设计和开发，而主要参与的是测试以及本地化等并不重要的工作。

根据许明的介绍和相关材料表明，今天赛门铁克的研发团队已经有超过6000人规模，这其中印度大约有2000名左右的工程师，中国则是600人左右，剩余部分的研发团队主要仍然是在美国。按照这个数字计算，中国研发团队并不能为赛门铁克真正节省下多少成本。如果真的是做外包模式的研发中心，以赛门铁克公司的资源，这个规模在4年的时间内无疑可以再扩大好几倍，这样的例子并不少见。最近这几年时间，研发团队以10倍速度成长的中国研发中心比比皆是。

更重要的问题在于，通常意义上的开发团队是很难快速发展到很大规模的。这里面最大的限制在于人才。“我见过不少软件开发团队，他们的技术主管每天的工作都只做一件事——面试。”许明对这个问题深有感触。他在美国西门子的研发中心工作时，就曾经对这个问题有很深刻的体会，如果团队发展速度过快，会形成一种大家都不务正业的风气。这种风气对于很多企业来说是致命的。因此，许明对自己的团队人员招聘做了非常严格的限制，以至于赛门铁克的研发中心高级主管，大约会花7%的时间来招聘和培养新到岗人员，这样也确保了高级技术主管能够将自己的精力放在最重要的事情上。

今天，赛门铁克中国研发团队已经建立起了六个部门，并拥有备份管理、信息管理等领域的重点产品的设计和开发。可以说如果没有了中国研发团队的存在，赛门铁克全球的产品研发将会受到非常重大的影响。

因此，许明反复强调了要在领域内做专、做深的思路：“最重要的产品都在这儿，比如说端点保护产品，相当大的一部分这个产品的开发和设计工程师都在中国。”

在研发中心的成长

相比其他IT公司的研发部门，赛门铁克的职业成长速度并不比其他公司快，相反，技术人员在这里可能会觉得他们的职业发展道路显得比较漫长。许明在美国工作的那些日子里，常常见到工作超过10年的技术主管。而在中国，很多企业的研发人员才做了两三年时间技术，就已经开始走向管理岗位。这与中国目前的人才梯队本身有一定的关系，更重要的问题在于，许明认为这些工程师并没有仔细考虑过职业发展应该具体如何规划。

“在中国建立研发中心的早期，我也面临了类似的压力。由于需要快速发展，因此对管理人员的需求显得有点饥不择食。然而，通过最近这一两年时间的调整，我觉得我们已经开始迈上正轨。”许明回忆起几年前的压力，仍然感觉不是滋味。他解释道：“尽管我们承认有一些人才的存在，比如一般人需要7年时间积累的专业知识和管理技能，他们能在5年内掌握，但这样的人毕竟是少数，大多数人都不具备这样的能力。”

对此，许明认为，工程师的职业发展过快，并不是一件很好的事，应该充分看到这当中存在的问题。除了管理人员自身能力的发展限制外，特例的存在对公司文化的建设也有不少制约作用。一部分人可能会被这种向上爬的思维误导：“因为团队无法无限扩大，每一个人都想做经理的公司是并不存在的。”

为了确保这种思路能更好地得到贯彻和落实，许明对于团队人员发展的条件近乎苛刻。目前在赛门铁克中国研发中心600人左右的团队里，有超过70%的开发人员是资深的工程师，他们通常都有超过3年以上工作经验。只有20%多一点的人在3年工作经验以下，而每年通过校园招聘来的毕业生，只有寥寥十几人到几十人。真可谓是精挑细选。

有了这样一个结构上更加成熟的团队后，资深的工程师和管理人员可以有更多的时间来帮助年轻技术人员成长。公司甚至在每年的年终总结中，除了奖励技能掌握最快的“最佳新人”以外，还专门设置了“最佳教练”作为奖项，从制度上鼓励带人的文化。

建立赛门铁克文化

谈到文化，通常会被认为是一个需要有很多年时间积累和对传统思维进行不断沉淀的工作。然而，文化需要不断建立，一旦企业的领导者希望公司朝着某个方向发展，鼓励员工的某些行为，就会逐渐形成与众不同的文化。尽管这一点从赛门铁克研发中心的成立时间来看还不能得出结论，但是许明表示他正在朝这个方向努力。

“如果要说文化，我认为我鼓励的是不满足现状的思维。”许明说。作为一个软件的工程团队，永远都会去强调工作流程的完整性和严密性，永远都会强调如何尊重他人以及团队精神，同样，也永远会不断教育员工如何完成自己承诺的工作。但是，许明认为这些都是工程团队的基本素质，甚至这些素质都不能放在文化当中来进行宣扬。

真正优秀的研发团队需要的是创新精神，这与研发这一工作本身的特性有很大关系。许明对这一点进一步解释道：“我对员工很大的要求，或者说鼓励他们去做的是，你会怎样不满足现状，如何去谋求改进？尽管其中可能有些创新并不像我们想象的那样，是具备划时代意义的创新，但是在产品研发过程中，这些新功能对于用户是有很重大价值的。”

鼓励这种文化的原因，一方面是因为全球化的外包商业模式已经成型，如果这个团队还在做重复造轮子的工作，会很大意义上降低研发中心存在的价值；另外一方面，根据许明的团队拿到的项目经验看，只有在某些领域做到极致，团队的发展才有可能更快。“永远要着眼在别人还没有看到的地方”是许明对他团队文化建设上的鼓励。

(本文来自《程序员》杂志0910期)