在衡量公司内部人员绩效、制定评估方案时，我们应该注意哪些地方？针对软件开发人员的评估又有何特点？

赵日磊  知名绩效管理研究专家、盛高咨询顾问
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      绩效管理当中，捡了芝麻丢了西瓜的现象相当严重，不妨先看看一些具体的表现，再思考背后的问题。
      1、忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计。到底员工的绩效是怎么来的？是管理者考核出来的，还是在管理者的支持帮助下，通过把员工的工作与组织的目标联系起来，由员工自己创造的？
      2、忽视绩效管理对组织战略目标的贡献而简单追求职责考核。绩效考核到底是为什么服务的？是为监督员工的工作，还是为实现组织的目标？
      3、忽视绩效管理的改善功能，而单独强调扣罚功能。作为管理者，你的作用是什么？你是如何理解管理这个概念的？是与员工一起，帮助员工成长，通过员工完成工作，还是作为员工的监工，他们不努力的时候就抽上一鞭子，训斥一通，以体现你作为管理者的威严？
      4、忽视重要工作的考核，而简单追求量化。绩效考核到底要做什么？是改善工作还是走过场？是“电话响三声之内就接起”重要呢还是“电话沟通的质量”重要？
      5、忽视过程沟通，一味强调填表打分。员工的绩效是通过管理者与员工沟通过程创造的，还是管理者打分判断出来的？

吕建伟（阿朱）    CTO、《走出软件作坊》作者
http://blog.csdn.net/david_lv

      一个成功项目的重要标志是：质量、过程管理。我们程序员从代码编码技巧，架构师从架构，项目经理从项目谈判技巧、项目需求调研与讨论、项目目标和范围界定，高层人员从运营模式，多个层面去改善质量和过程管理这两个核心点。
      质量，有软件可交互性质量、软件代码稳定质量、软件性能质量、软件安全质量、软件可安装配置性质量、软件文档质量、项目文档质量、项目实施质量、项目培训质量、项目服务支持质量。过程管理，包含项目目标和项目范围的界定、项目多方协调、项目进度报告、项目进度控制、项目异常排除、项目验收、项目回款、客户满意度调查。
      从通用定性方面来讲，项目经理来评估组内每个人的工作态度、工作方法、团队合作、客户沟通、计划执行、业务学习、经验总结。从每个角色来讲，项目经理能够量化评估的就是：项目业务功能设计变更和项目总体进度执行。因为项目功能多次变更、变更幅度大，就会剧烈影响开发、测试、文档、实施多个环节，也会影响到项目总体进度。而项目经理，承担着项目的整个总体责任，所以定性的更多，如项目协调、项目范围界定、项目异常排除、项目验收、客户满意度调查，都是通过项目经理的组员、上级、客户来多方面调查问卷评测的。能够定量的指标还太薄弱，这是需要大家一起积极摸索探讨的。另外，我在《走出软件作坊》一书中也谈到，国内目前大部分IT公司以中小型私营企业为主，在绩效奖罚与考核上也无法比较好的对应，老板也会在利益与全局考虑之间平衡，所以一切都需要更进一步发展。

黄晶  校内网CTO
http://topaz.xiaonei.com/?id=85432256#nogo

      对软件开发人员的考核，与所选择的开发过程有很紧密的关系。我们用Scrum比较多，每个项目都有Scrum白板，也有其他一些管理系统,便于大家平时沟通。从开发的考核来看，通过这种过程的管理，我们在每个阶段或是每个产品的milestone坐下来看时，能很清楚地知道：做了哪些事情，有多少工作量，有多大难度。
      对互联网公司来说，线上的运营很重要。开发质量是不是过关、责任心是不是足够强，只能通过在线的评判。因为我们自己去做压力测试也发现不了什么问题，所以我们通过追踪故障率、整体的可用性，来评判说开发人员做的事情是不是达到了对这个项目的要求。通过这些指标，统一给程序员有一个分级，然后具体会反映在各个方面。经常通过一些精神上、物质上和个人职业发展上的一些激励，来对做得好的人予以肯定。如果一些项目做得特别好，我们会对整个团队提出表扬，当然对团队的表扬会落实到每个人身上。比方让大家去庆祝一下，或者在适当的时间给一些激励。
      我觉得互联网团队不存在太复杂的管理问题，主要是激发每个人的潜能，就是让每个人都把工作当成他自己的事情来对待，都有很强的责任心，尽可能地尽他自己最大努力做到尽善尽美，这样的管理就可以了。

谢克人  新锐国际董事长
      人员的评估是一个公司最核心、最谨慎的工作。人无疑是一个公司最宝贵的资产。所谓“因人设事”，讲的就是有合适的人，某个项目才能开展。没有合适的人，再好的项目也无法进行，再好的机会也抓不住。所以，对人的考核一定要谨慎。 
      如此慎重，是因为一个公司的制度只有80%左右的约束力，其他的要靠情感沟通。中国的管理理论比较落后，但中国人很早就懂得“人心”的重要。大到战争、国家的管理，小到一个大家族的管理，抓“人心”遍布每个环节。西方讨论“人”的重要性的理论汗牛充栋，各个企业也对员工非常重视。外企待遇好、尊重人、文化好，是中国人都知道的事实，能进外企工作是每个职场人的理想。这些都证明一个要成功的企业、一个要成功的团队必须慎重对待每个员工。 
      绩效评估往往意味着紧张、争斗、不公，给员工造成很大的压力，甚至造成彼此的不和，这是评估的最大忌讳。作为评估的一方首先要从正向的角度看待评估这件事情，将评估变成一次和员工沟通的机会，探索过去工作的不足，探讨如何改进。这样的话，员工即使评估结果不佳，也会心服口服，同时对未来充满希望。评估者还会有一个另外的收获，那就是在沟通中发现管理或项目设置的不足，这将对整个团队取得更大成就奠定良好的基础。 
      另外，设计一套科学、可操作、透明、公平的考核指标和程序，是取得良好考评结果的支撑点。这需要HR和相关部门一起讨论，慎重决定。 
      软件人员是必须将“心”和“工作”完美结合来考核的一群人的代表。创造性、学习能力、沟通能力、理解能力、逻辑思维等是衡量一个软件人员是否优秀的重要指标。这些指标在每天都会有不同的体现。所以，软件人员的考核首先要注意的是他们平时的表现，其次才是在重大项目上的表现。作为考核一方来说，要将这二者结合起来，并辅助另外的量性指标才能客观、公平地考核好一个软件人员。

（本文来自《程序员》杂志0903期）