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《程序员》：先给我们介绍一下支付宝技术团队的整体情况吧。

李静明：我们技术团队现在有1400人左右，占支付宝总人数的1/3以上。从来源看，技术团队的组成可分为三个部分。

第一部分是应届毕业生，大约占1/3以上。因为在支付宝面对的都是很实际的问题，都是要解决特别复杂的问题，所以他们成长得非常快。

第二部分主要来自国内的互联网公司和银行，包括PayPal、百度、SUN等公司，他们具备丰富的经验能带领年轻人成长。

第三部分是海归，大约占1/5左右。在这里，我所定义的海归是指有海外知名企业工作经验的人，那些只是出国读大学的人不算。

《程序员》：可以看出，支付宝技术团队的背景比较复杂，那么研发文化是否因此就有与众不同的地方？

李静明：在支付宝，大家的荣誉感都非常强，整个团队的态度比较积极；同时，也没有特别强的层级感，相对来说比较稳定。与阿里系其他公司相比，我们还是比较特 殊的。我们的风格偏严谨，研发文化有点儿像企业级软件企业那样，工程师相对来说不是那么自由。之所以这样，原因有两个。

第一，支付宝的金融特性，使得我们的研发更偏金融，对质量管理体系严格，毫无试错能力，不能像互联网公司那样鼓励试错，快速修改。更进一步说，由于我们每天处理的资金量太大，所以在安全技术体系上，我们底层完全向金融企业靠拢，而且要做得更好、更灵活。

第二，我们的高级管理层大多受过正规训练，基本上是从IBM、SUN、PayPal等公司过来的，整个体系就不自觉地向偏严谨的方向演进。

严谨所带来的好处就是我们的系统可用性和成熟度一直在扎扎实实地进步。当然，严谨并不意味着死板，我们还是扁平化的，基本上没有什么特别大的层级观念，并且努力往宽松化的方向引导，鼓励大家不要受制于金融的特性要求，而把互联网的创业精神扼杀掉。

可以说，我们现在正处于严谨和宽松两种风格相融合的路上。毫无疑问，严谨和宽松一开始是有冲突的，从一定程度上说，也是一个技术努力的过程。我们现在做的就是在架构体系上建立足够好的隔离层，使得资金系统与其他系统尽量隔离，互不影响。

《程序员》：既然支付宝具有这些特别的地方，那么对技术人员的要求是怎样的？

李静明：由于我们的所有研发体系都是自己做的，外面肯定看不到，新人要想上手还是相当有门槛的，会面临很痛苦的境地，所以技术部门的新人除了参加公司的统一 培训外，还会参加“青年近卫军”培训。在这个培训中，加入了实战的过程，要到相应团队的正式场景中做实际的项目。而且，尽管我们为每位新人分配了一个师 傅，但师傅比较忙，不可能完全由师傅来“传帮带”。在这种情况下，通过“青年近卫军”这个过程，能让新人迅速熟悉支付宝、融入支付宝。“青年近卫军”的时 间跨度从一个月到三个月不等。第一周我们会讲解研发流程、研发文化、开发工具、系统情况等，接下来就让他们做实际的项目，项目完成后这名员工基本就可以正 式开始工作了。

虽说最好的培训从实际工作中来，但我们认为知识分享也是必需品。从2011年开始，我们就注重内部培训体系的建设，设立了技术大学，定期分享工程师的实践经验，技术人员可以自愿参加。

此外，我们还有一个特别的强制规定——所有技术人员在晋升前必须参加岗位考试。之所以这样做，是因为我们发现，很多貌似不经意的错误，就有可能会带来损失， 而且，职位越高的人，犯错造成的后果越严重。大家应该知道前段时间的iPad事件，由于运营和技术犯的错误，我们送出了236台iPad 2。我们后来排查发现，其实技术人员也没犯太大错误，就是把一行没有看懂的语句注释掉了。因此，考试也不是目的，是为了敦促大家去学习和巩固一些基本技术素养；岗位考试的题目很简单，都是工作中的常见问题。虽说大家对待考试的态度褒贬不一，但我们会坚持做下去。

《程序员》：在你看来，在支付宝从事技术工作，最吸引人的地方在哪里？

李静明：我们的很多东西都是根据实际经验来的，讲究实用为主。可能在外人眼里，这显得没有那么“规范”。这个所谓的“规范”是指事情考虑周全，高瞻远瞩，一开始就考虑到10年甚至20年之后的架构，这有点儿学术的味道。

当然，我们并不排斥这些“规范”，反而从里面学到了很多。但事物是动态变化的，很多变局是不可控的，有些事情不是单靠书本就能学到的。例如今年的“双十一” 活动，交易规模是所有公司都没有经历过的，因此所产生的架构的稳定性、可扩展性等问题，只有靠我们来摸索和应对。经历此类事情多了以后，我们就可以将其 “规范”起来，从而对将来的突发情况做更多的准备。

本文选自《程序员》杂志2012年12期，未经允许不得转载。如需转载请联系 market@csdn.net

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