Marty Cagan带你走进产品新时代
文 / Marty Cagan 译 / 林航,张莹莹,黄捷文Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家,曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享,介绍了在互联网行业生机蓬勃的背景下,产品经理应该怎样大显身手。在我看来,这是一个产品经理大显身手的绝佳时代!我满怀期望地等待大量的创新产品接踵而至。我对我的预测...
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文 / Marty Cagan 译 / 林航,张莹莹,黄捷文
Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家,曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享,介绍了在互联网行业生机蓬勃的背景下,产品经理应该怎样大显身手。 在我看来,这是一个产品经理大显身手的绝佳时代!我满怀期望地等待大量的创新产品接踵而至。我对我的预测有着十足的把握。 首先,就拿电子产品来说,特别是手机,无数人体验着它带来的便利。人们随时随地带着手机,用它上网,进行位置识别。我坚信新一代的产品还会集成更多的功能。
其次,苹果、Facebook、Amazon和Salesforce这些公司提供的平台,给新事物的诞生提供了基础,以前不可想象的事情现在都可能发生。比如Facebook或者iPhone上一个好的应用可以立即拥有数百万的粉丝。 [caption id="" align="alignright" width="150" caption="打造用户喜爱的产品"]
Marty Cagan,作为负责定义和开发产品的高级经理人为多家一流企业工作过,亲历了个人电脑、互联网、电子商务的起落沉浮,致力于通过写作、演讲、培训帮助客户打造富有创意的产品。
本文节选自华中科技大学出版社《启示录:打造用户喜爱的产品》一书和作者的博客。该书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。特此感谢华中科技大学出版社与Marty Cagan先生授权。
本文选自《程序员》杂志2012年03期,更多精彩内容敬请关注03期杂志
《程序员》2012年杂志订阅送好礼活动火热进行中
[/caption] 此外,创新成本空前地低,谁都可以涉足创新领域。以前,想把好点子变成产品或服务,需要大量的金钱和时间。而现在,我们有了强大的工具和平台做支撑,还可以通过Elance这样的服务得到技术天才的帮助,只需要一个小假期,一个产品原型就诞生了(我强烈建议大家牺牲点休假时间,成为创业大军中的一员)。因此,我希望在创业公司成长的过程中,投资者能扮演一种不同的角色。对于创业公司来说,投资者的经验和指导比金钱上的投资更有意义。 最后,过去的几年中,我们研究出许多工具和技术,能更快地检验想法、发现契机、优化设计。我们能更快地验证一个点子是否能成功,也能更快地让好点子开发出来。 我希望这些创业公司能不辱使命,成为创新的根据地,也希望大公司能为创新提供巨大的空间。不是我幸灾乐祸,对于那些在工业浪潮中死性不改、拒绝革新、固步自封的大公司,我确实希望看到它们的辉煌彻底终结。这样的例子屡见不鲜,希望大家引以为鉴。只有那些积极应对变革、把握住机会的大公司,才能利用最新的技术方法大幅降低风险。它们能在不影响公司业绩的情况下,显著降低创新成本。我很高兴看到如此多的创新公司在不断地超越自我,创造奇迹。我对创新产品的未来充满信心,希望各位也能投入对产品的热情,创造出优秀的作品!
产品激情 我很少明确强调产品激情的重要性。其实产品激情是优秀产品经理首要特质,可能大家觉得这点显而易见,因为我所接触的大多数专业人士都对产品充满着激情。 最近互联网行业又出现了急功近利的现象。我不确定这算不算是新的互联网泡沫,但可以肯定的是,新的产品公司正如雨后春笋般涌现,甚至超过了20世纪互联网泡沫破灭前的90年代末。 那时无数人来到硅谷,巴望一夜暴富。只要能快速获取巨额利润,他们并不在意做出来的东西有没有意义。我预感到历史正在重演,可问题不尽相同。此次是以势头强劲的移动终端市场为首,引发的一系列严重的问题。这些新公司缺乏愿景,以为开发一个移动应用就等于开公司。它们只想开发出应用,一旦得到消费者认可,就把公司高价卖掉。出现这种现象的客观条件是开公司的门槛大幅降低了。开发移动应用的成本相当低。当然,这些应用只有少数几个能活下来,大多数只是过眼云烟,我对它们没兴趣。我只想以是否具有产品愿景为标准,来比较一下两种创业者:一种拥有长远的愿景,开发应用只是其中的一步;另一种不具备愿景,只想打一枪换一个地方。 让我们来看看三家新成立的公司。
- Read It Later开发了一款同名的多平台同步离线网页阅读工具,该应用非常成功,但创始人Nate Weiner不满于此,他想成为内容转移(content shifting)领域的领导者,使用户在任何时间、任何设备上阅读喜欢的内容,而不论用户是否在线。
- Flipboard开发了一款顶尖的iPad原生应用,一款革命性的社交新闻应用,但创始人Mike McCue没有沾沾自喜,他的愿景是彻底改变人们使用媒体的方式。他认为在实现愿景的征途上自己只是刚刚迈出了一小步。
- Lytro设计了世界上首款光场相机,目前它还没有开发手机应用,但创始人Ren Ng拥有的新一代数码相机专利,不仅能为消费者带来一款炫酷的电子产品,更可能颠覆整个行业。
- CEO怎样知道产品经理的工作与自己的经营策略是一致的呢?
- CEO怎样向产品经理传达业务重点呢?
- CEO怎样知道产品经理有没有按照经营策略制订决策,有没有获得成效呢?
- 每个卖家的平均营业收入(为了鼓励卖家卖出更多的商品)
- 上架商品的平均促销营业收入(为了鼓励卖家促销)
- 大卖家绝对数量(为了吸引大卖家)
- 大卖家的净推荐值(NPS)—(让大卖家满意,留住他们)
- 经营战略能够而且应该灵活,随时间而改变。例如,前面讲到的关于卖家的产品经理记分卡,如果比起增加新卖家,企业更看重发挥现有卖家的作用,那么我们应该调整KPI以反映这一点。
- “平衡计分卡”与产品记分卡类似。我认为它的想法不错,但太过具体和正式。以我的经验判断,它对于大多数团队太复杂了。但如果你的公司已经启用该记分卡,可继续使用;如果没有的话,建议使用更清晰、简明、可衡量的KPI。
- 有些团队使用我说的这种记分卡,但每位产品经理的列表上都有20个或更多的KPI。产品记分卡的价值在于帮助使用者集中精力,所以应该减少KPI的数目,最好不超过5-6项。产品经理可以跟踪大量的数据,但每次只应该有几个最优先的目标。
- 记分卡可以帮助团队更好地分工协作。每一位产品经理都应该有明确的工作责任。如果产品经理有太多相同的KPI,你可能需要考虑为他们重新分配职责。
- 每个KPI应该直接对应一个或多个关键业务。这一点应该没有任何异议。每个高管都可以看到这些KPI,并了解为什么它们是产品项目的重点。
- 仅仅创建和跟踪这些KPI是不够的。你需要让整个组织知道它们,以确保所有人(营销、销售、高管、开发人员、客服)都理解为什么这些是你工作的重点。有时需要调整KPI以适应其他部门的工作。这种情况经常发生在销售、营销和产品部门之间,但决定权在你手上。
- 第一,他指出一切要“以客户为中心”。这一点我相当认同,企业应该专注于为客户提供优秀的解决方案,而不是整天沉迷于和对手玩追逐游戏,也不是盲从于权威人士,毕竟竞争对手和权威人士都不是你的“上帝”。
- 第二,他指出要“为你的客户创新”而不是“让客户来创新”。读者可以从我的书和博客里找到类似的观点。创新是伟大产品的核心,但要注意以下两点:首先,不能简单地按照客户的需求,来设计产品的解决方案;其次,创新要有明确的目的—为客户提供真正的价值。
- 第三,他提出如果你真的想要专注于客户,并且为客户创新,那么眼光就要放长远些,因为公司可能需要5~7年才能实现盈利。做好长期的战略规划,并且持之以恒地贯彻执行,你的公司就离成功不远了。
- 第四,他强调“每一天都是新的开始”。产品永远都会围绕客户需求而不断推陈出新,而且创造伟大的产品永不嫌迟—这就是我热爱产品工作的原因。
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