——李宁电子商务14月磨一剑

记者：欧阳璟

编者按：从行业信息化角度看，零售业与其它行业相比其实不算特别突出。然而这个并不突出的领域，却直接面向普通用户和消费者。电子商务的到来给了零售业信息化一种新的渠道和经营方式，也给这些企业带来了巨大挑战。李宁公司在2008年进行的战略投资，正是面临着这样一个挑战。

李宁电子商务部于2008年1月成立，从4月10日B2C平台开设了第一家网络旗舰店，代表着这家服装行业与零售业的企业在电子商务领域开展业务的起点。14个月后，到2009年6月1日，李宁官方网上商城正式上线，建立了独立在线平台的李宁开始了正式的电子商务运作。

缘起

早在2006年开始，淘宝网上就已经开始有人出售李宁运动品牌的产品了。“截止到2007年末，在淘宝上自发形成，销售李宁产品的网店有700多家，这一年产生的销售流水金额接近一个亿。当时李宁运动品牌完全没有电子商务业务，在这种状况下，由互联网自发组织形成了原生态的互联网电子商务渠道。这是很受欢迎的一个品牌，不管你承认不承认，这些数字已经成为客观事实存在。” 李宁中国有限公司电子商务开发总监林砺女士一边掰着手指头，一边算账。

尽管从李宁品牌的角度来看，这表示用户对李宁的产品还是很支持的。但作为李宁公司的主管，却并不会因为这种情况而高兴。林砺说：“原生态自发组织电子商务渠道的存在，有很多问题。由于没有监管，没有任何政策体系和服务体系规范，会导致大量问题。比如假货、产品来源、价格体系等。从这个角度看，你能想象到的问题，在互联网上都存在。这时候对于厂商而言有两种思路：一种是把这些网店都封杀掉，不让他们销售我们的产品；另一种思路是把这些在线渠道管理起来，扶持起来。其实，封杀是不可能的，因为互联网太开放了，既然不能封杀，又不能装作没看见，唯一的选择是把他们管理好，扶持好。我一直说，我们是很务实的思路，而不是高高在上的思路。”

在这种思路的指导下，李宁开始了自己的电子商务之路。

担忧

既然选择扶持互联网上的经销商，那么毫无疑问，电子商务将会是整个品牌零售体系下的一个新渠道。这是最初在制定战略的时候，林女士所持的态度。她说：

“在经过前期调研后，我们觉得做电子商务应该可以看作是一个新兴的渠道，而不是电子商务。只有把在线渠道建立好后，才能上升到电子商务。在整个过程中我们做了非常细节的消费者调研，比如针对李宁的目标消费群体，14-28岁的互联网用户，我们发现这些用户和网民群体重合度非常高。因此，互联网可以看成是非常好的营销渠道，一方面销售产品，另一方面借助互联网渠道强化李宁品牌。”

然而，对于零售行业而言，最大的问题就在于渠道商之间的关系协调。互联网打破了原有的渠道布局，无疑会给现有的代理商带来很多困扰。事实上，这也是李宁在从事这项战略投资时最为关注的问题。

“这属于自己吓自己！”林女士首先就给了这个定义。这是在时隔一年多以后她所发出的感慨。“在外面接受采访也好，跟行业交流也好，被问的最多的问题是渠道。比如对现在渠道会不会有冲突？比如对厂商会不会有投诉？比如各种不同的渠道价格是否统一？所以一开始我们在这方面考虑得非常多，电子商务业务初建伊始，就建立了线上线下统一的价格体系。这套体系确保了线上合作伙伴和线下的价格体系实现无缝对接，任何价格上的变化都不会针对某一边产生问题。事实上，曾经是我们最担心的问题，一开始就得到了解决，这也是为什么整个14个月，我们的渠道商没有任何投诉。”

困难

尽管关键性问题解决了，但还是有很多重要的挑战需要面对。林砺提到，14个月的实际运营让李宁看到了很多非常困难的事和之前没做过的事。

“第一就是IT问题。一开始很痛苦、很烦恼，因为现有的系统不能够满足我的要求。”这和任何一个拥有全国销售网络的零售商没有两样。李宁在早期也建设了其IT的基础设施体系，采用的产品比较多，包括SAP的产品、IBM的产品，而早期的业务系统全部都是按照B2B模式来设计和实现的，要直接面向消费者，不是不能做，而是没做过，不知道会怎么样。

“第二个问题是物流。在B2B模式下，整个的物流体系也是B2B。原有的仓储供应商完全没有这方面的经验。比如说，仓储方面的发货，一开始一天做50笔订单还可以接受，到一天100笔就开始有些凑合了，等到每天开始处理200、300笔订单的时候，仓储供应商就开始抓狂，不如知道如何分拣货物。最糟糕的时候，连续5天竟然无法发出一笔货，整个仓库一片混乱。刚好2008年那个时期国家对物流的控制又比较紧张，管控非常严格，这个过程非常痛苦。”

“第三方面则是客户服务。虽然历史上也曾经出现过一些客户服务的问题。但随着订单数量呈级数上涨的时候，客服人员的工作量也开始直线上升。客服中心的人全部都满负荷运转，但是客服人员仍然没有时间应答和回复。那个时期，消费者对我们的客户服务确实有过不少强烈的投诉。”

除了这些支撑平台和商业模式的问题外，今天的李宁电子商务仍然面临不少问题。“我们研究最多的是关于B2C模式上的问题，比如用户功能的丰富、客户体验的提升等，还包括第三方合作模式的开拓。不过现在我们已经慢慢有时间、有精力把重点从‘救火’转到提升客户体验上了。当然，这并不是代表李宁电子商务网站的客户体验差，而是我们想怎样把它做的更好。”林砺补充道。

协作

为了解决上述问题，李宁下足了功夫。一方面是从公司内部获得支持，这也是最重要的部分。公司内部由COO直接领导该项目，早期的电子商务也开始从公司基础业务中脱离出来，成立了电子商务子公司，完全按照独立的方式进行运作。

而解决IT问题也同样重要。找一家什么样的合作伙伴来共同完成是关键。适逢IBM在去年开始建立行业解决方案和框架，因此李宁开始了与IBM的沟通。通过调研，针对B2C业务，李宁选择了WebSphere Commerce作为其电子商务后台的主体系统。巧合的是，此时的IBM也正好希望能够在国内寻找到一家客户来共同推广其产品。经过为数不多的几轮磋商，IBM中国开发中心WebSphere开发总经理童煜玲女士直接参与到项目的支持中来。

童WebSphere Commerce作为专门为零售行业定制的产品，每小时可处理9000笔订单，而且专门针对客户体验方面进行了优化，有100多个开箱即用的组件；另一方面，这个产品已经在国内外有超过2000个客户，因此产品的可靠性是可以认定的。”女士对其产品是有很大信心的。“一方面是产品，

除了产品，林砺认为：“更重要的是，李宁享受到了实验室级别的服务，这是我们之前没有想到的。我们作为IBM Commerce产品在中国的第一批合作伙伴，IBM从上之下对我们非常重视，WebSphere产品线也派出很多资源来使用，在沟通的过程当中，给了我非常好的客户体验。”

上线

李宁电子商务站点www.e-lining.com项目从2009年1月开始，到2009年6月1日正式上线，整个过程为期4个月稍多一点，整个项目完全没有延期，这对于很多信息化项目和互联网项目而言是难以置信的。

要完成这个看起来似乎很难的任务，确实有不少挑战。“首先，因为我们是传统企业，首先要关注的是供应链层面，包括生产环节和物流的环节。传统企业生产都是大批量生产，开一个订货会要求一下子生产一两百万件，到了统一的时间集中来交货。电子商务模式虽然也可以用这种方式运作，但是不是最科学的。最科学的方式是需求预测、及时补货的模式。这对传统企业来说面临一个很大的挑战，只有这种模式，对李宁的电子商务才是起到效率最优，最大化我们的库存周转率。另一个挑战是渠道的整合，就是线上、线下渠道的关系，彼此整合还是割裂，这是大家一定要勇于面对和回答的一个问题。第三个挑战是组织架构配置的问题，传统企业做电子商务，是放到市场部门、销售部门，还是让公司的高层直接领导，看起来这是小问题，但却能够关系到一个项目的成败。这是一个战略的问题，你站得有多高，看得就有多远。

（本文来自2009年第二期《CTO》杂志，附赠于2009年7月《程序员》杂志中）