中国式产品管理,探索中前行
文/马博1998年,宝洁公司的EPS(Earnings Per Share,每股收益)只有14%~15%,低于华尔街的期望。1994~1999年,宝洁公司的收益始终在1.4%~5.5%之间,低于公司内部7%的目标。在1998年前的整整十年中,宝洁公司始终没有推出一个有影响力的新品牌。究其原因,除了受到更多传统竞争对手(如联合利华)以及新兴竞争对手(如沃尔玛自有品牌)的冲击外,还有一个更为重...
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文/马博 1998年,宝洁公司的EPS(Earnings Per Share,每股收益)只有14%~15%,低于华尔街的期望。1994~1999年,宝洁公司的收益始终在1.4%~5.5%之间,低于公司内部7%的目标。在1998年前的整整十年中,宝洁公司始终没有推出一个有影响力的新品牌。 究其原因,除了受到更多传统竞争对手(如联合利华)以及新兴竞争对手(如沃尔玛自有品牌)的冲击外,还有一个更为重要的原因是宝洁曾经引以自豪的品牌管理系统出现了创新匮乏、效率低下的问题。 于是在1998年9月,宝洁公司宣布了一项名为“Organization 2005”的公司重组计划,重点是基于品牌和产品线重构公司的组织架构、工作流程、企业文化和薪资结构,其目的在于增强公司的竞争优势和营业效率。“Organization 2005”计划实施后,宝洁公司的年销售额增长了6%~8%,年收入增长了13%~15%。
我们知道,产品管理诞生于宝洁,但通过这个案例可以看出,在宝洁自身的产品管理发展的80年中,其组织结构的形式也随着企业自身的发展和市场的变化发生了巨大改变。 我无意去赞美宝洁的伟大,只是希望通过宝洁的“Organization 2005”计划来告诉中国正在或者意欲实施产品管理的企业以及期望或者正在从事这项工作的个人,无论是对于国外企业还是国内企业,产品管理的具体形式不可能一成不变,必然会受到具体时代的影响而处于一种动态的调整之中;唯一不变的只是产品管理的核心思想:让企业将有限的资源投入到最有价值的产品上去。 但反观国内企业,对于产品管理,一切都不是那么尽如人意,国内企业似乎对类似产品管理这样的舶来品始终有着一种莫名的纠结,而这种纠结造成的直接后果就是用浮躁的心态理解和实践着它们。
企业的三种心态 总体说来,国内企业对于产品管理有着三种在我看来很不是滋味的心态。
跑偏的 凡是舶来品,在国内总是有流行的机会的。 现在产品管理也算是逐渐开始流行了,各个行业都有不少企业开始实施产品管理,但有不少企业却实施了很多名不副实的产品管理,例如把产品管理部门作为市场或者研发这些部门的二级部门。当然,这种结构是靠谱的,但干的活却并不靠谱。很多产品部门基本沦落为这些部门的“碎催”,凡是上级部门不想做、懒得做的活就交给产品管理部门来做。 产生这个问题的原因有以下两种。
- 在实施过程中因为企业内已有体系和部门的阻碍,使产品管理的实施逐渐偏离了正确的方向。
- 企业在实施产品管理之前,就把产品管理理解成这样。
- 企业长期利益和短期利益的更好结合。
- 产品、产品线、产品组合之间的关系更加紧密和协调。
- 更为明确的产品负责制并贯穿始终。
- 团队业务效率明显提升。
- 企业内部隐性成本明显降低。
- 用户满意度明显提升。
- 产品方向更加明确,目标用户更加清晰。
- 产品周期管理更合理、更顺畅。
- 对行业和产品有深刻的认识,能够抓住本质和关键点。
- 能够提出有市场价值的产品想法。
- 缺乏系统、规范的操作能力和产品管理工作思路。
- 缺乏主动思考的意识和能力,通常只是被动地做一些执行的工作。
- 执行能力很强,能够运用各类工具方法模型。
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