文 / 黄易山 Facebook前工程总监黄易山(Yishan Wong)撰写了一系列文章，很好地总结了Facebook卓越研发文化中的宝贵经验。本刊将陆续连载这一系列，本文是第一篇。 从2006年底到2009年初，我有幸在Facebook的工程部门先后担任了不同的管理职务，包括几个不同团队的经理，以及工程总监，也见证了工程部由约30个人发展到200人左右。这段时间基本上跨越了从动态消息功能(NewsFeed)、Facebook平台(FacebookPlatform)在第一届F8大会上的发布，到自助式广告系统(现在是我们现金流的主要来源)、网站国际化以及Facebook连接(FacebookConnect)的推出。

• 招聘是第一位的
• 让亲身实践者执行工作流程
• 内部晋升
• 工欲善其事，必先利其器
• 技术型领导

注意，这其中并没有如何建立技术创业公司的各种显而易见的硅谷经验，例如“雇佣最优秀的人才”或者“建立一个可以确保开放沟通的环境”，因为这些早已众所周知了。清单中列出的是我认为不那么明显的事情，而这些事情很容易被快速增长的技术组织所忽视。相信那些能成功地将它们融入文化和惯例的公司，最终将变得更强大、持久、自新，而那些没这么做的公司，最终会变弱、陷入平庸。 在接下来，我会就每一点写一篇文章，分别阐述它们的含义及其之所以重要的原因。那些在过去几年里与我共事的人们，如果你看到这些文章，就能理解我当时为什么这么做了。希望大家能感受它们的用处和乐趣！ 招聘是第一位的 招聘是第一位的，也就是说，“永远将招聘作为你的第一要务”：要将招聘作为你所在部门的第一要务、作为每个经理的第一要务、作为每个工程师的第一要务。 招聘需要多个部门的合作，并且包含很多阶段。概括起来就是：寻找候选人、筛选、面试、作决定、发出邀约、结束招聘。 在每个阶段里，要将与招聘有关的行动作为责任人的首要任务。举例来说，招聘人员需要及时与负责人进行沟通，并且在人力所及的范围内尽快安排面试以及后续的谈话。也就是说面试要优先于其他一切工作。要根据面试的结果尽快作出聘用或者不聘用的决定，并且尽快地发出工作邀约。如果能今天打给应聘者，招聘人员就不该等到明天；如果能安排这周面试，就不该等到下周。面试官不能因为其他事情推掉面试，也不能在几个小时甚至几天后才对面试做出反馈。招聘经理将反馈意见汇总到一起，以决定是否聘用，组织出一份邀约，并迅速结束对这名候选人的招聘。 各个部门是否赞成“招聘是第一位的”这种价值观，必然会对招聘过程的执行效率带来一些副产品和积极的因素。在聘用某些候选人(通常来说，是满足职位要求的候选人)时，有意识地“将招聘作为你的第一要务”正好提供了一种竞争优势；但它真正的好处在于促进了其他行为、价值观，结果有效地提高了员工的素质和工作场所的品质。 影响 引起了对高素质人才招聘标准以及如何在实践中施行此标准的重视。“雇佣最优秀的人才”是硅谷的一条至理名言，但很多公司却并没有能区分出“雇佣最优秀的人才”和“雇佣你所面试的候选人中最优秀的人才”之间的差别。成功地雇佣到“最优秀的人才”是你将招聘作为第一要务所带来的副产品，因为要将最优秀的人才吸引到你的公司来，需要将他们列入可选的名单，再对他们进行有效地评估，然后从竞争激烈的邀约中脱颖而出—要达成这样的整体效果，需要每位相关人员全心投入，并且做好每一件基本的工作。 如何才能设定高标准？如何测试一个候选人是否符合这些标准？这两件事都是说起来容易做起来难，因此只有让招聘在大家的意识中占据首要位置，普通员工和经理们才能自然而然地将精力放在诸如此类的事情上：哪些是有效的面试技巧，面试中问哪类问题最好，如何有效区分面试中的好征兆和坏征兆，以及训练面试人员中的骨干后续如何有效、重复地实践以上技巧。要自发地做到这些，需要耗费巨大的集体精力，而且除非每个人都沉浸在一种“招聘压倒一切”的文化氛围中，否则这一切都不可能发生。招聘是件混乱、无法精密计划的麻烦事儿(这也正是技术人员所痛恨的)，所以除非招聘人员确信它很重要，否则你没法调动他们的积极性。 这也意味着每个人都是面试官(或者说公司里的每个人至少有一部分时间是面试官)。既然招聘是每个人的当务之急，那么没有哪个人可以避免参与到面试(以及其他与招聘有关的活动)中来。应该避免这样的情况—某个工程师说：“我只想写代码，你们这些人去做面试和招聘工作吧。” 这会造成一系列影响。首先，它意味着更多的人会和最终加入的候选人接触，这有助于团队联系的快速建立—新人进入工作场所时，而其中有一些人是他已经见过面的，并且他知道这些人赞成并欢迎他的到来。其次，它把维持工作场所品质的权力交到了每个人的手中。人员的高素质不只是管理人员在象牙塔里决定的事情，它与每个人的行为都息息相关。在高速增长的公司中，最常问到的一个问题是：“我们怎样确保雇佣到的人是最顶尖的？”答案是：如果每个人都参与到面试中来，都以此为己任。公司里的每个人都应该承担以下的责任：不断使自己更善于判断某个人是否有资格加入公司；对候选人进行严格的测试；在不确定该候选人合格时说“不”；而最重要的也许是，坚定立场并且坚持否决招聘(“这绝对不行，除非我死了”)，这是因为你在某个候选人身上看到了无法忽略的危险信号，因为你也是标准和公司文化的捍卫者。 同事的素质是工作场所幸福度的最大决定因素，而改善大家工作体验的最主要的方式就是，每个人都充分地参与其中。 它也改善了你寻找候选人的渠道。招聘人员无法搜寻到和筛选出最佳的技术人才，因为他们本身不是技术人员。以招聘作为优先任务会激励你现有的最优秀的员工，他们会寻找和推荐接触到的最优秀的人选，这就构成了你成功的候选人渠道的主体。同样，这并不容易做到(一个天然的障碍是，人们不愿去一遍又一遍地烦扰自己有才华的朋友)，除非大家认为这件事是当务之急。 你会得到(客观上的)最优秀的人选。这是引人注目的、理想的最终结果，但是只有在给予足够的重视和行动后，才后出现这种结果。招聘是一个零和博弈游戏。候选人不加入你的公司，就会加入你的竞争对手，你的损失将是他们的收益。如果没有将招聘作为首要任务，就不太可能会在招聘中领先。这意味着别人会领先，真正的最佳候选人将会加入他们，而你雇佣到的是“能面试到的最优秀的人选”。 长期影响 最明显的一个长期影响是，对招聘的重视造成的影响反过来促进了这种重视。一旦这种重视能带来成功的招聘，就会很容易延续下去。特别是优秀的人才加入公司，并且积极地支持这种文化氛围，以确保更多的优秀人才加入。这些影响要在几年后才会显现，因为即使拥有比竞争对手略微优秀的人才，随着时间的推移，也会形成倍增的效果。首先，你努力聘请到最优秀的人才，然后你得到最优秀的人才，然后你得到最好的结果。 在更广泛的组织水平上，这也会产生高素质的招聘经理和经理候选人(那些日后可以从内部提拔为经理的人)。优秀的管理者会认识到人的重要性，并且寻找愿意将这种价值观应用到实践中的组织。拥有高素质的管理人员，对公司运营的其他几个重要方面(包括有效的绩效管理，设计和部署有效的激励机制，推动有强大执行力的企业文化)是至关重要的。 成功地雇佣各个级别的优秀人才，意味着一段时间以后，你将拥有强大的内部晋升渠道。这使你可以更容易从内部提拔人员和减少寻找外部候选人(这总是存在风险的)的必要。反过来，这意味着新的主动权、组织的成长、战略上的变化、对退休领导人的补充—任何可能需要新领导者的情况—都可以搞定，而且能够有更优的人选，风险也更小。 (本文来自《程序员》杂志11年03期，更多精彩内容敬请关注03期杂志) 《程序员》11年03期精彩内容：2011开放平台之征 《程序员》杂志订阅