文 / 涂勇 何谓真正的绩效目标管理？ 制定明确的绩效目标，围绕目标开展工作，绩效认定以目标达成为基础，符合这三条的话，就可以认为企业存在绩效目标管理。下面我将结合个人的工作经历，与大家分享几条绩效目标管理方面的经验，希望能够在绩效管理方面给读者带来些参考。 目标应自上而下层层分解 说起绩效目标，很多人首先想到的是个人绩效目标。然而，需要特别指出的是：个人绩效目标必须围绕组织的绩效目标制定，而组织的绩效目标则应该围绕企业目标制定。 企业在绩效目标管理方面容易犯的错误是：企业有自身的目标，却没能将这些目标明确地分配到各职能部门中去。结果，员工的绩效目标不能很好地聚焦于公司的整体目标。这种情况带来的不良后果是：企业的大量资源没能被合理、高效利用，造成内耗过大，企业发展严重受阻。 干系人广泛参与目标制定 尽管目标的制定应该从上而下进行，但并不是说每一层目标的制定都是单方面的。例如，企业的所有人或主要经营者在制定企业整体目标时，一定要征询各主要部门的意见，并且得到他们的认同，毕竟企业目标的达成与各职能部门的努力直接相关。 同理，职能部门经理给员工制定绩效目标时，显然也需要得到该员工的认同才行，只有主管与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。 目标要具有挑战性和前瞻性 人们往往在高目标的牵引下会取得更大的成功，有时甚至会被自己在高目标指引下迸发出的工作能量所吓到。保证给下级的目标具有挑战性和前瞻性，是对领导者的一个基本要求；至于如何让高目标能够得到下属的认可，则是管理者领导艺术的一部分。 对无法准确量化的目标，一定要适当提前。业内常以华为作为高目标的牵引案例：当华为销售额达40亿时，任正非说明年目标是80亿，结果完成了60亿，第二年又给出的目标是120亿，结果达到了100亿。很多项目经理在做计划时总是将计划做得适当超前也是同样的道理。 绩效目标需被清晰记录、准确传达 一 定要让绩效目标被清晰记录并准确传达，有两个原因：一是绩效目标往往针对一个较长(通常是一年)的时间，这个期间需要让目标执行者随时紧盯这些目标，并在 必要时对目标做适当调整；二是绩效目标要能对人们的工作起到牵引作用，必须以一定的形式让绩效目标显得正式。下面介绍一些具体方法。 使用文件系统：用文件方式来记录，将每个人、每个部门的绩效目标形成一系列文件，并统一归档到一个地方。但这些文件需经过双方认可，如果有工作流就走工作流签字，没有的话打印出来双方签字认可也行。总之，必要的形式是需要的，因为这样才能彰显“正式”。 使用IT系统：包括绩效管理系统、人力资源系统的绩效管理模块等。相对直接使用文件的方式，使用IT系统好处较多：无纸化办公，查询检索方便，工作流可更好地控制过程等。 作者涂勇，杭州云图科技有限公司研发总监。 本文选自《程序员》杂志2012年11期，未经允许不得转载。如需转载请联系 market@csdn.net 《程序员》2012年杂志订阅送好礼活动火热进行中